Erfolgsfaktor Change Communications – Rezension mit Fokus Social Business

Erfolgsfaktor Change Communications – Klassische Fehler im Change-Management vermeiden (von Jan Lies (Hrsg.))
 
Buchrezension mit der Fragestellung, wie die vorliegenden Inhalte bei der Einführung von Social Software und auf dem Weg zum Social Business unterstützen können.

Anhand eines imaginären Minenfeldes mit 20 potentiell tödlichen Minen möchten die Verfasser die Gefahren in der Planung und Umsetzung von Change Prozessen verdeutlichen. Die Minen sollen die Kraft der Eigendynamik sowie die Gefahr von Kettenreaktionen in Systemen verdeutlichen.

Von seinen, bzw. von den Erfahrungen der Autorenkollegen, möchte uns der Herausgeber Jan Lies partizipieren lassen. So gibt er dem Leser bereits im Vorwort mit, das sich Wandlungserfolge nur dann einstellen, wenn harte Faktoren (meß- und steuerbar; durch Kennzahlen darstellbar, wie Kosten, Renditen und Durchlaufzeiten; basieren auf rationalen Überlegungen) und weiche Faktoren (Ängste Widerstände, Motivation, Begeisterung) Faktoren eng miteinander verwoben werden. Weiche Faktoren (auch Change-Management zweiter Ordnung) erhalten ihre Bedeutung durch gruppendynamische Prozesse, die geeignet sind, das Change-Management der harten Faktoren (auch Change-Management erster Ordnung) zu beschleunigen oder zu behindern. In der Definition von Lies umfasst Change Communication das Management der weichen Faktoren im Change-Prozess.

Change Prozesse seien ganzheitlich zu verstehen: „Menschen, Prozesse und Technologien sind für den Erfolg gleichermaßen kritisch“, so Lies. Gleichlautend formuliert es Greif (Erfolge und Misserfolge beim Change Management, 2004, S. 101). Insbesondere das Management der zu erwartenden Verhalten wichtiger Stakeholder kommt eine besondere Bedeutung zu. Lies bezeichnet Change Management daher auch als Antizipationsmangement.

Damit greifen die Autoren Aussagen von Gattermeyer/Ayad (Change Management und Unternehmenserfolg, 2001) auf, wonach sich Change Management weniger auf detaillierte Entwürfe von Soll-Zuständen, sondern auf die Erhöhung der Veränderungsbereitschaft, das Skizzieren von Visionen und vor allem auf die Umsetzungsaktivitäten der Beteiligten fokussiert.

Jede Mine erhält anhand eines kurz skizzierten Beispiels aus der Beraterpraxis der Autoren eigenen Boden. Erläutert werden Ausgangspunkt, Herausforderungen, Lösungsansätze sowie gewonnene Erfahrungen. Ein jeweiliges Fazit rundet die Darstellung ab. Ergänzt werden die einzelnen Praxisbeispiele durch zum Teil lehrbuchartig aufbereitetes Fachwissen bzw. Erfahrungswissen aus der Praxis. Auch finden sich hier die Ergebnisse aus drei Studien wider, die das Autorenteam im Vorfeld durchgeführt hatte. In den Studien wurden Unternehmen und Agenturen befragt, die sich bereits in Change-Prozessen befunden bzw. diese begleitet haben.

In den Schlusskapiteln liefern Herausgeber und Autoren theoretisches Hintergrundwissen zur Systemtheorie. In meinem Verständnis eine schwierige Darstellung da der Begriff „Kommunikation“ in der Luhmann´schen Systemtheorie eher abstrakt belegt ist und weder mit unserem Verständnis von Kommunikation im Alltag noch mit der in diesem Werk getroffenen Definition von Change-Communcation unmittelbar einhergeht.

Wie kann uns das Werk bei der Einführung von Social Software und dem Wandel zum Social Business unterstützen.

Bei der im Werk getroffenen Definition von Change-Prozessen wird deutlich, dass es sich bei Einführung von Social Software eindeutig um einen Change-Prozess handelt und sich Methoden des Change-Managements grundsätzlich eignen, um die Einführung und den Wandel zum Social Business zu begleiten. Social Business umfasst das gesamte Unternehmen, oder zumindest einen großen Teil davon. Darüber hinaus führt es zu Veränderungen bei Menschen, Prozessen und Systemen. Häufig zu lesen ist, dass Social Business in erster Linie ein Kulturthema und die IT-System nur zweitrangiger Natur seien. Geboren wurde diese Ansicht vermutlich aus den Erfahrungen der Vergangenheit. Oftmals stellte die Unternehmens-IT Systeme zur Verfügung, die eine gute Performance oder hervorragende Life-Cycle-Costs aufwiesen aber am Bedarf der Nutzer völlig vorbei gingen. Bei Social Business geht es neben dem Bedarf der Nutzer auch noch um ein verändertes Denken und Handeln in Bezug auf Wissen und Informationen. Insofern ja, es ist auch ein Kulturthema. Dabei darf aber nicht übersehen werden, dass die IT-System einen nachhaltigen Einfluss auf die Akzeptanz und Nutzung (Adoption) durch die Mitarbeitenden haben. Ausrichtung der Funktionalität am Bedarf der Nutzer, Usability und Wow-Effekt sind hier nur einige elementare Adoption-Bausteine. Harte und weiche Faktoren gehen hier ebenso Hand-in-Hand wie die gleichwertige Beachtung von Kultur und IT-System.

Lies lenkt in diesem Werk die Aufmerksamkeit auf die weichen Faktoren. Diese haben erfahrungsgemäß in der Tat eine besondere Aufmerksamkeit verdient, zumal Auslöser für die Einführung von Social Software oft harte Faktoren wie Wettbewerbsfähigkeit, Innovationskraft oder Restrukturierungsmaßnahmen sind. Auch möchte die Geschäftsleitung vor Freigabe eines solchen Projektes gerne wissen, welchen ROI sie erwarten können. Zu den weichen Faktoren zählt z.B. auch das (zu erwartende) Verhalten einzelner Stakeholdergruppen, wie zum Beispiel Datenschützer, Betriebsräte, Führungskräfte oder auch der Mitarbeitenden.

So beschreibt Lies zum Beispiel, dass die Identifikation der Organisation mit einem Change-Prozess sehr stark vom Verhalten der Führungskräfte abhängt. Laut einer der hinterlegten Studien stimmen dem 50% der Studienteilnehmer zu, 30% sogar sehr zu. Dies deckt sich auch mit meinen Erfahrungen bei der Einführung von Social Software. Sicherlich gibt es Keimzellen bei den Mitarbeitende die Vorzüge aus einer Social Software für sich erkennen und diese sofort für Ihre Aufgaben nutzen. Das Gros im Unternehmen wird aber eher zurückhaltend agieren. Hier bedarf es unter Anderem dem Vorleben durch die Führungskräfte. Ohne dieses Engagement fällt die Nutzung nach einem ersten Hype auf ein niedriges Niveau zurück und stagniert dort.

Mit seinem Minenfeld zeigt Lies auf, wie sich die Systemdynamik an verschiedenen Stellen im Change-Prozess im Sinne der gewünschten Managementziele beeinflussen lässt. Wer im Methodenwissen von Change- und Projektmanagement firm ist, findet mit „Erfolgsfaktor Change Communications“ eine gute Ergänzung, um die Einführung von Social Software und den Wandel zum Social Business zukünftig smarter zu gestalten.

Facebook für kleine und mittelständische Unternehmen

In meinen Vorträgen werde ich immer wieder gefragt, inwieweit sich Facebook auch für KMU nutzen läßt. Daher möchte ich dazu hier gerne gebündelt einige Informationen geben.

Wer ein wenig google oder bing bemüht wird feststellen, dass sich auch die Damen und Herren Gelehrten nicht einig sind, ob Facebook für KMU einen Sinn hat oder nicht. So findet sich eine Befragung von 500 KMUs zur Nutzung von Social Media, durchgeführt an der Hochschule Bremerhaven (http://bit.ly/I9pCEp). "Erst durch eine verstärkte Verwendung lokaler Social Media Plattformen und Bewertungsdienste wie z.B. Qype könnten kleine und mittelständische Unternehmen in Verbindung mit mobile Devices und Apps ihre traditionellen Stärken wie Kundennähe und Serviceorientierung in Nischenpositionen auch in der virtuellen Welt voll ausspielen" so Prof. Dr. Heike Simmet, die die Umfrage begleitete. Dem gegenüber findet sich eine Auswertung von Dr. Frank Lasogga, Professor für Marketing und Marktforschung an der Hochschule Fresenius (http://bit.ly/Rz3jx0). Er kommt in der Studie zum Schluss, dass Facebook für unbekannte KMU prinzipiell keinen nachweislichen Mehrwert liefert. "Die Auffassung, man könnte in Social Media ohne großen Aufwand immense Wirkung erzielen, gehört ins Reich

Die Kommunikation im Unternehmen heute ist asozial - IBM Connect Summary Teil 2

"Die Kommunikation im Unternehmen ist asozial", so Jens Rauschen. Er begründet dies damit, dass Information und Kommunikation oftmals hierarchisch von oben nach unten erfolgt. Dabei selektiert "oben" welche Informationen für "unten" relevant sind bzw. zu sein haben. Problematisch sei auch der bei dieser Art der Push-Kommunikation auftretende "Stille-Post-Effekt" mit den Nachteilen:

• zeitlicher Versatz zwischen entstehen und ankommen einer Information
• inhaltliche Veränderung oder Verkürzung von Informationen sowie 
• falscher Adressierung
• über Email produzierte Datenleichen mit Anhang.

"Eine offene Kommunikation", so Rauschen, "sei eine Wertschätzung der Mitarbeiter".

Zukünftig sollen bei Reno

„Früher hatten wir Kinder – heute Fernbedienungen“, oder „mit Vollgas zu Ihrem Social Business“.

Summary zur IBM Connect im Porsche Museum Stuttgart, 21.09.12. Teil 1

Zeigen sollte schon der Veranstaltungsort, mit welch rasantem Tempo „Social“ in das „Business“ Einzug hält. Das dies mit viel Arbeit auf den Ebenen Kultur, Prozesse, Organisation und IT einhergeht, wurde nicht zuletzt in den Beiträgen von u.a. Bosch, Hansgrohe, Reno, GDA und Bayer deutlich.

Vor allem in der im Innovationsmanagement, der schnelleren Produktentwicklung sowie im besseren Kundenservice sieht Alistair Rennie (General Manager, Social Business, IBM) Social Business im Einsatz. Als Bsp. wird Cemex angeführt, die ihre Produktentwicklung weltweit um 2/3 der bisher benötigten Zeit reduzieren konnten. "Die große Aufgabe des Social Business liegt darin, die Mitarbeiter zu aktivieren" und "die richtigen Menschen dazu zu bringen das Richtige zu tun". "Create a smarter workforce", so Rennies Aussage. Eine der ersten Fragen, die sich die Mitarbeiter stellen würden sei, ob die Führungskräfte im Netzwerk selber aktiv sein. Diese hätten eine Vorbildfunktion und müssten auch lernen mit den neuen Medien umzugehen und den Inhalten dort zu vertrauen.